¿Podemos encontrar lecciones vitales, organizacionales y empresariales en las decisiones y acciones de los grandes estrategas y tratadistas militares de la antigüedad?

Strattegos es un esfuerzo por reconstruir la sabiduría de los líderes políticos y militares de la historia para la gerencia, el gobierno y el liderazgo contemporáneo.

Interim III: Las reglas de juego.

  Un busto de Alejandro Magno, rey macedonio que usó la violencia -como los demás políticos y militares de su época- para afianzar su poder.

Un busto de Alejandro Magno, rey macedonio que usó la violencia -como los demás políticos y militares de su época- para afianzar su poder.

Las entradas de Strattegos pueden dar la impresión -en ocasiones sostener de forma indirecta- de promover una separación de las acciones de los líderes frente a la moralidad de las mismas. Ahora, muchas grandes acciones, y obvio, grandes hombres, han estirado los límites de la moral para conseguir sus objetivos. Los engaños de Temístocles durante las Guerras Médicas, las masacres de César en la Galia (que en estándares modernos se considerarían genocidio) o el papel del soborno el la política republicana romana apoyan esta impresión.

Vale entonces la aclaración. Estos textos no son una invitación a separar la moral del liderazgo ¡ni mucho menos! Se puede aprender y aplicar las lecciones del pasado sin justificar el engaño, la mentira o la traición. Se puede -y debe- ver estas lecciones a la luz de su momento, las circunstancias que las rodeaban y los intereses que involucraban.

Hay entonces tres comportamientos comunes en algunos de los personajes e historias del pasado de la estrategia militar y política, que podemos poner en su sitio. Es decir, tres principios que se han vuelto anacrónicas en los entornos de liderazgo contemporaneo y que no debemos cometer el error de ver como principios de nuestras acciones.

1. Mentir para lograr algo: Sun-Tzu, Maquiavelo, Plutarco, Cicerón, todos daban por sentado que la guerra -y la política- se soportaba sobre el engaño como herramienta. El pensador chino incluso la ponía en el centro de cualquier esfuerzo bélico. En problema es que en las organizaciones modernas la confianza y la reputación son valores mucho más importantes que en la guerra y la política de la antigüedad. La mentira sabotea la posibilidad del mentiroso de hacer tratos de forma sistemática y puede incentivar en sus pares y subalternos la desconfianza. En muchas ocasiones, al final, simplemente no vale la pena.

2. La ambivalencia frente a la corrupción: Cuando Cayo Julio César se lanzó a su primera campaña para ser electo a un cargo político de relevancia -Pontífice Máximo romano- se llenó de deudas para poder sobornar a docenas de senadores, caballeros y demás votantes para ganar. Lo logró y esa jugada riesgosa -y deshonesta- fue el punto de partida para su genial carrera política en Roma. En la actualidad, la corrupción supone un comportamiento incumplidor cuyas consecuencias sociales y organizacionales superan cualquier beneficio para el individuo. De nuevo, afecta la confianza en un grado que no compensa por su efectismo.

3. La justificación de la violencia: Luego de tomar la ciudad de Tiro tras meses de desgastante asedio y altas perdidas en hombres, Alejandro Magno saqueó sus viviendas y templos, asesinó a todos los hombres supervivientes y esclavizó a las mujeres y los niños. Aunque el rey macedonia prefería perdonar a sus enemigos e integrarlos a su nuevo imperio, Tiro cumplió un papel sustancial en convertirse en lección para las demás ciudades que lo recibieran con sus puertas abiertas. No era crueldad -al menos en la moralidad antigua- sino pragmatismo, una necesidad para evitar más desgastantes asedios y enfrentamientos. Esto es por supuesto, una circunstancia de la época que no tiene ninguna aplicación o validez actual, menos en entornos organizacionales sin elementos militares.

Lectio XVI: Aprovechar las crisis.

Verbis: Tácito y la esperanza.

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